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De empresas familiares a familias empresarias

Por Juan Tapia Pezoa.

Sólo un 30% de las empresas familiares sobreviven a la primera generación y tan sólo el 13% de ellas superan la segunda. Vale decir, sólo una de cada diez empresas familiares llega a su tercera generación (Fuente: Asociación de Empresas Familiares de Chile AEF). Sin duda la tasa de mortalidad de las empresas familiares en Chile es muy alta, lo que nos lleva a concluir que los “virus” que terminan con sus vidas son mucho más agresivos que otros de moda por estos días.

Las empresas familiares nacen en forma natural y espontánea y no necesitan de políticas públicas para incentivar su creación, pero lamentablemente tienen los años contados. Su importancia dentro de la economía nacional es innegable, de hecho el 90% de las empresas en Chile son familiares (Fuente: AEF).

Las causas de estas “muertes” abruptas son de variada naturaleza: prescindencia de una visión de futuro, ausencia de reglas claras, falta de transparencia, informalidad, enfermedades o accidentes o muertes inesperadas, escasez de institucionalidad, incompetencia complacida, refugio de la holgazanería, ausencia de políticas de selección objetivas, “nepotismo”, distribuciones de utilidades inadecuadas, remuneraciones que atienden más a la relación de familia que a las capacidades,  estructuras financieras frágiles, estancamiento estratégico, exceso de desconfianza, control desproporcionado o injustificado, administración inadecuada, superposición de roles, delimitación tenue de la trilogía propietarios-ejecutivos-familia, liderazgos impuestos, dificultad en la generación de talentos, falta de planificación en la sucesión en sentido amplio, y así suma y sigue. Como podemos observar, los “virus” que las atacan no son pocos, y más compleja es la situación cuando se trata de ataques masivos, porque nunca un “virus” ataca solo y por ello el diagnóstico casi siempre es fatal.

Sin embargo existe un buen pronóstico cuando existe una correcta prevención o se ha preparado un buen antídoto: Planificar la sucesión en sentido amplio. Y digo en sentido amplio porque esta sucesión a la que me refiero no se trata sólo de una cuestión patrimonial hereditaria, por cierto que es relevante, pero también lo es la supervivencia de la empresa familiar y la familia. En resumen una correcta planeación sucesoria comprende dos grandes materias; una que dice relación con la “transmisión” de la propiedad de las empresas y otra con la supervivencia del negocio.

En la primera de ellas –“transmisión” de la propiedad– debemos buscar, perfeccionar e implementar actos de relevancia jurídica conducentes a evitar los grandes trastornos que se producen en las empresas familiares al momento de fallecer un causante, que por regla general son nuestros padres y dueños de las mismas. Me refiero a trastornos cuando enfrentamos una muerte, una sucesión testada o intestada, posesiones efectivas tediosas, pagos de impuestos a las herencias y a la renta, desfinanciamiento o endeudamiento de las empresas y dueños para pagarlos, desintegración de la empresa como consecuencia de las asignaciones, particiones y adjudicaciones, conflictos entre los herederos, dilaciones interminables, altos costos, etc. Si bien es cierto que nuestro Código Civil en estas materias se inspira en los principios de la unidad del patrimonio y de la igualdad, no deja de serlo menos que son precisamente estos principios los que causan la desintegración de la empresa y del negocio. En efecto, para determinar las asignaciones y posteriores efectos de ellas, dichos principios no atienden al carácter del asignatario o heredero, ni al origen ni destino de los bienes, ni tampoco a las habilidades de las personas ni particularidades de cada negocio y mucho menos a los “deseos” del causante antes de morir respecto de su empresa. Por tanto, si queremos evitar tales costos, debemos escudriñar intensamente dentro de nuestro ordenamiento jurídico y descubrir cuál o cuáles de las distintas formas de contratar, organizar, estructurar, transferir y “transmitir” patrimonios se identifican de mejor manera con nuestras necesidades. Ello es absolutamente posible y altamente probable.

En la segunda –supervivencia del negocio­–, debemos atender los asuntos referidos a la administración de la empresa, al control que no necesariamente está ligado a la propiedad mayoritaria, creación de un estatuto jurídico societario moderno, sucesión o transmisión de los negocios y de sus factores claves, estrategias, planes, proyectos, remuneraciones y distribución de utilidades, protocolos para la incorporación de familiares, preparación o búsqueda de talentos, organización, procedimientos, en fin, todos aquellos factores que contribuyan a la estabilidad, crecimiento y supervivencia de la empresa, erradicando los conflictos que puedan erosionar los vínculos familiares o al menos prever los procedimientos para resolverlos.

Las claves para resolver ambas materias son dos: a) saber cómo no hacerlo; y b) saber cómo hacerlo. Parece ridículo lo señalado, pero saber cómo no hacerlo es tanto o más relevante que lo segundo. En efecto, si se transfieren empresas mediante la cesión de derechos sociales y/o acciones, se venden bienes inmuebles, se fijan precios, se establecen obligaciones, se acuerdan formas de pago, diferimientos en el cumplimiento de las obligaciones, sin duda alguna quedarán más “muertos” en el camino que cuando comenzamos y sin duda alguna estaremos anticipando todo lo que estamos tratando de evitar. Si se planea una sucesión de la forma indicada, que dicho sea de paso es lo que estilan o sugieren los consultores, enfrentaremos contingencias tributarias y jurídicas graves. Por la forma en que por estos días se determinan las rentas, con tales transferencias tendemos a anticipar los mayores valores (rentas), incentivar tasaciones de precios de transferencias por parte del SII entre otras facultades que pronto entrarán en vigencia, justificación de inversiones por parte de los adquirentes, simulación de contratos que dejan el camino expedito para deducir acciones de nulidad o revocatorias por quien crea tener derecho. Y no puedo dejar de advertir que en muchos de esos casos, por la cuantía del patrimonio que se desea planear, a los sucesores les faltará vida para cumplir sus obligaciones para con los “causantes” y a estos últimos les faltará vida para gastarse el precio pagado, sin dejar de mencionar que respecto de dichas obligaciones por regla general nunca existe la voluntad de pagarlas y después de todo sólo se logra cambiar la naturaleza del bien que formará parte de la masa hereditaria; una empresa por un crédito. Tampoco debemos olvidar que en estas circunstancias también se estila transferir la propiedad “desmembrada”, vale decir, enajenar la nuda propiedad de los bienes con reservas de usufructos lo que obliga al “causante” morir con la ilusión de que todo se consolidará con su muerte. ¡Qué trágico! En fin, hacerlo de ese modo convencional, el remedio sale más caro que la enfermedad, pues todo lo que tratamos de evitar se devenga de inmediato y en forma mucho más gravosa.

Como podemos comprender el ejercicio demanda mucho más creatividad jurídica que la vista, exige que la sucesión planeada no se trate de una mera transferencia, pues nadie desea vender ni comprar, ni percibir ni pagar, simplemente buscamos eso: reorganizar un patrimonio o una empresa, porque después de todo sólo se trata de ello. Por tales razones cada caso debe resolverse a partir de la implementación de formas contractuales modernas, estructuras jurídicas societarias que se identifiquen con las necesidades, organizaciones altamente flexibles, prescindiendo de las transferencias salvo en aquellos casos en que se hacen inevitables, promoviendo procedimientos de control y administración que sustenten la sucesión planeada, un control que signifique tener todo pero tener nada, que sea consecuente con el negocio, que contribuya con su supervivencia y estabilidad, que no debilite los vínculos familiares sino que por el contrario que los fortalezca, porque al final de todo la sucesión hereditaria y la sucesión de los negocios no son materias excluyentes sino complementarias y no se atienden por cuerdas separadas sino ambas conjuntamente. Se trata de profesionalizar la gestión, de pasar de ser una empresa familiar a una familia empresaria, pero sin perder de vista que seguimos siendo familia y que la empresa es sólo un medio y no el fin. De esta manera el causante ya no tiene que morir con la ilusión de que todo se consolidará con su muerte sino que convivirá con la solución soñada. Sugiero no poner énfasis en la evitación de los impuestos al planear la sucesión, sea a las herencias y a las rentas, ello suele nublar la razón, porque créanme que si somos capaces de llevar a nuestra empresa al escenario jurídico futuro imaginado, los impuestos que nos afligen, se terminan resolviendo solos. En efecto, las reformas tributarias que pronto regirán en sus variados sistemas, como nunca demandarán equilibrio y flexibilidad en las distribuciones de utilidades, lo que es plenamente concordante y consecuente con una planeación de la sucesión en su sentido amplio, vale decir, cuando ella se planea en función de la propiedad y de los negocios. Por tanto la consigna debe ser si me ocupo de mi futuro mi presente se resuelve solo”, de manera tal que la batalla que está por venir se gane hoy pero sin tener quelidiarla.

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28 enero, 2019

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